泉源 | 运联智库（ID:tucmedia），作者 | 贾艺超2016年 8 月26 日，中通快运起网，成为“通达系”较早跨界进军快运领域的企业。与同批从快递跨界而来做快运的企业相比，其最大的差别就是另起锅炉，以独立公司的形式举行起网，一起步就对快运市场体现出了足够大的野心。短短四年已往了，在今年运联研究院公布的《2020中国零担30强排行榜》中，四岁的中通快运以 24 亿元的营收挤入十强。
虽说其业绩不是行业最高的，但增长速度绝对是最抢眼的。对整个零担领域而言，中通快运已经是一股可以打击头部格式的气力。那么，这股气力背后有哪些支撑？又能冲向多远？1、与时间赛跑无论是中通快递，还是中通快运，业内更倾向于给其一个“追赶者”的定位。
从已往几年中通在这两个细分领域的体现来看，其享受这种在追赶中逾越的快感。事实上，在中通快递跨界快运的这一时间节点上，整个快运行业已经进入到了白热化的竞争阶段。
德邦、安能、百世、壹米滴答，无论是从网络、产物、规模，还是从资金上，都在举行着高强度的反抗。在这个历程中，中通快运能找到一个漏洞，用四年时间挤入零担十强，甚至在多个维度拿到破纪录式的结果，着实不易。
由此可以看到，中通快运在抢时间，以抓住仅存的时间窗口。快运行业有句行话叫“得华东者得天下”，头部全网企业的起网节奏基本上也都是先重点抓华东华南，再逐渐结构全国，而中通快运差别，其一开始的定位就是要布一张全国网，在结构上接纳更激进的方式，仅用10 个月的时间，就完玉成国网络的搭建，在起网速度上刷新了行业记载。
固然，这种刷记载的高增速，得益于中通已往多年沉淀的快递网络，此前运联智库在采访中通快运相关卖力人时，其曾透露，在早期起网阶段，中通快运借助快递网络，重合率一度到达90%，这是中通快运起网的一大缘由，也是其高增速的一大引擎。起网之初，中通快运董事长赖建法曾详细论述过中通快运起网的思路，其中一个基本逻辑是——做快运是「产物回归」。事实上，中通在2008 年对市场产物做了分析筛选，决议放弃50公斤以上的大件业务，由于快递与快运在运营上存在较大的差异，那时中通的产物定位为小件包裹，随着快递市场份额的稳定领先，加上快递网点自下而上提出需求，中通快运也就水到渠成了。这种需求由内而外的发作，也使得其在业务规模上到达破纪录的水平。
在2018 年 8月，短短两年时间，中通快运就以单日货量破万吨，进入“万吨俱乐部”，而在此之前，万吨俱乐部的成员百世快运用了5 年、安能用了 4 年、壹米滴答用了3 年。同年，中通快运宣布完成A轮融资。红杉、鼎晖、云锋三大投资机构与中通快递联投，总额超1亿美金，两年时间到达一个“独角兽”的估值，对于背靠上市公司的中通快运而言，此轮融资对于振奋全网信心的意义，要远大于在财政上的意义。
如今，四年时间已往，中通快运货量在去年双十一突破 2 万吨/天，凭据《2020中国零担30强排行榜》数据显示，其以全年465 万吨的货量排在货量排行榜第七名，逐渐拉小与第一梯队的差距。2、优化网络作为从快递跨界而来的企业，中通快运自带快递的基因属性，好比对成本的控制与商流的融合等，使得其可以站稳脚跟。
这从中通快运的几组数字中可以看出其网络特征。中通快运董事、副总裁任玉兵1）四年购置 12 亿元的车辆。据中通快运董事、副总裁任玉兵透露：四年时间里，中通快运已经购置了快要12亿元的车辆，所有的干线车辆，基本上都是入口车，只有区域的300公里线路用国产车辆。无论是自营的观点，还是选择入口车方面，这些都是中通快递经由多年对比运营出来效果的复用。
中通快运完成A轮融资后，高层方面有一个大的调整，原中通快递汽运部总监唐建民调任中通快运执行总裁，其在成本管控方面积累的履历，使得中通快运可以用较低的成本，实现运营的稳定、时效的提升，为前方拓展市场的战士做好后勤保障。2）电商件占比 20%。在快递企业跨界结构快运业务时，与电商的融合是他们擅长的领域，凭据近几年天猫双十一的数据来看，卫浴、家具、家电等大件的电商化趋势越来越显着，对于中通快运的货物结构，任玉兵分析，电商件占比近 20%。
3）快递快运网点重合率降到 30%。正如上文所说的，中通快运的高速增长得益于借势快递网络，起网之初，快递快运重合度在 90%，迅速把网络的架子搭建了起来。
而事实上，快递与快运在运营模式、客户需求、增值服务等方面都纷歧样，好比快递是自动分拣线操作、末了是电动小车配送、配送频率为二派到三派，而快运则需要人工操作、4.3米小货车派送、部门产物要求上楼、还要举行客户维护。这种配景下，就会造成一种现象：由于快递自己挣钱，而且种种考核要求比力高，网点会用 80%的精神做快递，20%的精神敷衍快运，另外再加上“蹭快运红利”的想法，使得这类网点在企业高速增长的历程中动力不足，因此已往两年中通快运都在优化网络，现在快递快运网点的重合率降到了30%左右。整体来看，中通快运的骨子里有着原有快递基因的传承，而且在进入这个行业后，迅速找到影响其高增速的变量，并举行优化，从成本、运营、增长动力等方面体现出持久性。
3、“追赶者”的底气作为快运领域的一批黑马，用短短四年时间跑进前十，中通快运凭什么？首先，把周期拉长，重投入。正如任玉兵所说的，起网的早期，中通快运花了 12 亿用来买车，这种重投入在其他网络中是难看到的。另外，据相识，中通快运的60 多个分拨中心，有1/3是自购建设的。
对中通快运而言，这种重投入，使得其在运营上有主动权。任玉兵举例，以广东东莞、佛山、白云几个分拨为例，一年租金几千万，一方面，成不不行控，另一方面，政策、业务增长等因素意味着有换园地的可能，不仅伤害网点，也增加了运营的不稳定性，而自建分拨，在治理上有自主权，无论是产能扩充、上自动化设备，还是在成本控制上，如果能把时间周期拉长一些，会增加一些确定性。如此庞大的资产，则意味着中通快运要有一套高效的治理体系。
第二，推进业信融合、业财融合。在企业的治理理念上，放大技术的作用和财政的功效；在技术方面，将IT 部门与所有的业务拆分成小组，使得业务与信息化高度融合，充实融入场景，一定水平上缩减流程，降低治理成本。
通过这种方式，中通快运将数据价值进一步升级完善，实现了单日单公斤成本、单线路成本等细化的分类，今天的成本明天就能看到。在资产治理上，也是细化到轮胎、油等模块的动态治理。另外，将业务与财政融合，财政的功效远远不止记账，无论是前端给网点的政策，还是中间的降低操作成本，其中的风控需要财政提意见，提升财政在经费投向、投量上的顾问作用。现阶段是加车还是建分拨？车厢是买还是造？这种资源的投向和投量不是老板拍脑壳决议，而是要让财政前置到场进来。
这个历程中，中通快运认为永远提降本增效是不行能的，其提倡的是控本增效。第三，扁平化的组织。任玉兵认为，中通快运后发有一定的优势，其可以看到加盟模式在组织架构上的一些毛病，从而将臃肿的组织体系扁平化，推行省总卖力制，下面配备中心司理、运营司理、综合部门司理，三个司理一个省总，提高行政效率。
总的来看，中通快运这种高增速离不开其连续重投入、治理数字化、组织扁平化等内力的打磨，接下来中通快运能否保持“追赶者”的凶猛？列位看官，你们怎么看？*本文为运联原创，作者：贾艺超，如需转载请联系授权。
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