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来源:普益标准

2019年6月3日,建信理财有限责任公司正式开业经营,这也意味着,国内第一家银行理财子公司作为独立的法人机构存在。理财子公司独立运营,有利于实现与母行的风险隔离,促进资管打破刚兑,回归本源。但为了顺利实现资管业务转型发展,母行与理财子公司之间的控制与协调仍不可少。

(1)资本的控制与协调

从目前申请设立理财子公司的银行出资情况来看,多为全资设立理财子公司。部分银行将根据业务情况选择合适的时机,考虑引进战略投资者。因此在子公司设立初期,银行母公司的话语权较高。对理财子公司资本的控制是保障银行理财战略决策的关键一环,能够有效防范财务风险,实现财务协同效应。

第一,银行应根据筹资战略目标和规划,结合年度全面预算,对筹资方案进行科学论证,并按筹资方案分配使用资金,分配到理财子公司。第二,对于重大的投资项目应实行集体决策或联签制度,以及银行需要对投资项目进行跟踪管理。第三,银行应加强资金营运的过程管理,统筹协调理财子公司的资金需求,全面提升营运资金效率。第四,在利润分配方面,理财子公司所增利润要按一定比例留在母公司,满足银行的整体、长远发展需要,同时也要考虑到子公司和员工的利益,激发理财子公司的创造力和凝聚力。

(2)审计的控制与协调

母子公司审计的控制与协调主要体现在银行对理财子公司的审计上。银行为监督理财子公司经营规范化和保证财务数据真实性、可靠性,可通过内部审计与外部审计相结合的方式,对理财子公司开展定期或不定期的审计。内部审计由银行和理财子公司的监事会和审计委员会构成,外部审计可借助注册会计师。通过对子公司的审计,银行可以及时发现理财子公司的业务风险和不当行为,并对应存在的问题迅速改正,实现对理财子公司的财务监督。

(3)人力资源的控制与协调

人力资源的控制协调是商业银行与理财子公司管理控制中效果最显著的手段之一,良好的人力资源控制协调可以保证银行总体战略的顺利实施。一般来说,银行可以通过选聘、派遣银行专业人员到理财子公司关键岗位任职、监督理财子公司关键职位人员的招聘和考核等方式实现对理财子公司的控制。同时也需要注意母公司与子公司的边界,不应管控过死,使得子公司失去活力。

(4)技术与信息的控制与支持

技术与信息的发展促进了母子公司之间的信息交流和沟通,使得母公司对子公司的信息控制和技术支持都更加便捷。通过网络、电子邮件、企业数据库及主管IT系统等的应用,银行可以获取到高质量的信息用于战略决策,同时可以迅速了解理财子公司运营情况,并立刻对其危险行为作出警告。在技术层面,银行与其理财子公司可以共享研究成果,实现集团整体经营水平的提高。

(5)公司文化的延伸

公司文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视,银行与理财子公司之间一以贯之的企业文化有助于利用企业远景、共同信念来管理子公司。同时,理财子公司也应有具有自己特色的亚文化,但前提是服从银行的基本文化。对于商业银行来说,可通过外派经理人员传播银行母公司文化,建立一脉相承的管理部门和制度;同时,应加强对新员工的企业文化培养,通过总部派遣、培训、会议等形式加强交流与沟通等。当母子公司认同同一种企业文化时,各种资源的协调与控制将更加容易推行,以实现理财业务成功转型的目标。

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